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　　獨特的設(shè)計和調(diào)性、不斷優(yōu)化的商業(yè)模型、集團內(nèi)部資源的傾斜，再加上2013年到2019年中國迎來消費升級的大背景，全季在中檔市場打開了局面。到2014年時，全季已經(jīng)開店一百多家，創(chuàng)下了行業(yè)速度，并且成為華住新的盈利亮點。目前全季開業(yè)875家酒店，盈利方面，GOP（運營毛利率）達到78%，是華住旗下品牌中最高的。 　　值得注意的是，過去幾年，錦江、如家等酒店巨頭都紛紛在中檔市場發(fā)力，誕生了維也納、和頤、麗楓等品牌，也有亞朵這樣的新面孔加入。 　　“我們團隊會定期觀察目前酒店行業(yè)的友商，比如他們最近有哪些創(chuàng)新的運營，我們也會去研究、去學習。因為創(chuàng)業(yè)就是知己知彼嘛?！鄙蜮f，“我覺得哪一個競品取得的成績，它的一小步有可能是這個行業(yè)的一大步，大家都要保持這樣開放的心態(tài)和學習的精神?！? 　　沈怡均坦言，目前他和團隊的壓力并不來自競對?！昂芏嗳硕加X得全季做得不錯，這是全季最大的擔憂，因為人性是容易驕傲、自滿的。永遠保持創(chuàng)業(yè)精神，才能讓全季的未來發(fā)展得更好?！? 　　鞏固戰(zhàn)場 　　在任何一場大型戰(zhàn)役里，固守一個山頭的孤軍都是危險的。 　　從經(jīng)濟型到中高檔，如今華住旗下已經(jīng)擁有21個酒店品牌。但華住集團總裁、華住中國CEO金輝記得，2012年漢庭集團更名為“華住”時，他們幾位管理層召開“佘山會議”，還在討論是否要做多品牌。 　　答案是肯定的。在多品牌的戰(zhàn)略下，除了自創(chuàng)的全季，華住在2012年收購了攜程旗下的中檔連鎖酒店品牌星程，之后又收購了桔子酒店。“華住通過自建和收購的戰(zhàn)略，在中檔領(lǐng)域迅速鞏固了市場，成為世界領(lǐng)先的酒店集團?！苯疠x說。 　　2017年，華住以36.5億人民幣的價格收購了桔子水晶酒店集團100%股權(quán)。季琦派出了曹娟接管桔子，擔任桔子水晶漫心事業(yè)部CEO。過去十幾年里，曹娟幫著季琦開拓了北京、西南、西北、華南等戰(zhàn)場，兼過漢庭四個大區(qū)的CEO。 　　漢庭成立第二年，吳海就創(chuàng)辦了桔子，他要做一家自由叛逆又與眾不同的酒店，有調(diào)性，但規(guī)模不大。 　　這顯然不符合華住做大的策略。因此曹娟做的第一件事就是把桔子的一百多個房型進行調(diào)整，第二年研發(fā)出桔子1.0，房間明亮、有色彩，不再另類，更陽光向上，當然也完全顛覆了原來的桔子，向大眾審美靠近。 　　除此之外，桔子加快了開店速度，在華住的兩年時間，開店數(shù)量超過了過去十年。曹娟說：“我們接手桔子后，2019年桔子的凈利潤就比2018年翻了一倍，這是非常不容易的?！? 　　金輝表示，當年有了全季，但華住要想夯實并進一步鞏固中檔酒店的市場地位，桔子是必須要買的?！笆聦嵶C明這個決策非常正確。華住整合桔子，無論是對消費者、投資人、股東，還是桔子自身，最后結(jié)果都是加分項?！? 　　那這幾個中檔品牌之間，又是如何形成協(xié)同、避免內(nèi)耗的呢？ 　　全季CEO沈怡均說，除了保持合理的開店距離、針對不同客人形成互補，還有供應(yīng)鏈可以共享，物業(yè)、人員都可以彼此消化?！吧踔劣谖覀円恍┙?jīng)營的風險，比方說我的價格定多少，它可以跟我差不多或者做一些跟隨。” 　　從經(jīng)濟型酒店到中檔酒店，行業(yè)競爭的維度、格局始終在變化。華住的策略是：瞅準時機，果斷出手，在堅持自己調(diào)性的同時，圍繞客人的核心需求在服務(wù)上做加法和減法，最終依靠品牌、運營、盈利模式等優(yōu)勢，在已是紅海的中端市場中不僅站穩(wěn)了腳跟，并且擴大了陣地。 　　穿越低谷 　　當全季迎來中檔酒店的“黃金時代”時，作為華住起家品牌的漢庭，卻多少顯得有點落寞。 　　2005年，漢庭第一家店在昆山火車站開業(yè)。當時的經(jīng)濟型酒店市場，早有如家和7天在前面領(lǐng)跑。誰能料到隨后不到7年，漢庭就在全國150多個城市開業(yè)突破了1000家酒店。 　　高歌猛進十余年后，2016年被業(yè)界普遍認為是經(jīng)濟型酒店的分水嶺。快速擴張帶來的后果是數(shù)量激增、競爭慘烈、成本上漲、利潤下滑，行業(yè)里唱衰聲此起彼伏。從業(yè)者們也覺得好像不再被市場需要，是不是應(yīng)該選擇逃離？ 　　對漢庭而言，這一年也面臨“內(nèi)憂外患”。對外，部分加盟商因為不滿酒店開得過密、管理不善等問題，聯(lián)合起來與華住對峙；在集團內(nèi)部，漢庭每家店的RevPAR（平均可出租客房收入）都下降得厲害。隨著中檔酒店的崛起，原來漢庭的客人大部分都去了全季，壓力之下，漢庭局面尷尬。 　　正是在這樣的情況下，徐皓淳接手了漢庭。他記得，2016年、2017年漢庭每年開業(yè)的酒店只有100家左右，淪落成了一個中小品牌?！昂枚嗳硕疾惶釢h庭了，也不會把我們視作競爭對手。酒店研究的課程里，漢庭甚至被拿來作為反面教材。” 　　但季琦從未想過放棄經(jīng)濟型酒店。2018年他在接受《中國企業(yè)家》專訪時就表示：“在中國，經(jīng)濟型酒店長期看來都會是非常重要的，我們始終會在這里?！? 　　徐皓淳也相信，酒店消費領(lǐng)域里的需求呈現(xiàn)的是正金字塔，用戶對經(jīng)濟型酒店的需求一定是最旺盛的?！爸皇俏覀円郧白龅貌粔蚝茫`背了一些商業(yè)規(guī)律，才導(dǎo)致了停滯?！? 　　痛定思痛，華住認真分析了快速發(fā)展、近距離開店以及管控放松帶來的問題。而在漢庭內(nèi)部，也開始加快產(chǎn)品與服務(wù)迭代升級。從2018年至今，漢庭已經(jīng)陸續(xù)推出2.7、3.0和3.5版本的新品，從多個維度完成品質(zhì)改造升級。 　　“坦率來講，這是一個品牌經(jīng)營和成長的必經(jīng)之路。如果沒有產(chǎn)品的持續(xù)研發(fā)，漢庭可能早就淪陷了?！痹?jīng)的教訓(xùn)讓徐皓淳始終保持危機意識，在他看來，做一個品牌，不僅是要看它的生存周期和規(guī)模，產(chǎn)品的持續(xù)研發(fā)和創(chuàng)新才是讓品牌長期生存發(fā)展的驅(qū)動力。 　　8月18日，蘭州，漢庭西北首家旗艦店開業(yè)，這是漢庭迭代的3.5版。除了顏值和體驗上的改造，還設(shè)立了智能音箱、機器人、自助前臺華掌柜、洗衣區(qū)、健身區(qū)等。這些時下最新的元素疊加，讓漢庭有了那么點網(wǎng)紅的味道。 　　“漢庭從來不想當網(wǎng)紅、做潮牌，而是真的能夠重視客人的體驗?！弊鳛槿A住旗下體量最大的品牌，徐皓淳要的是普適性，而爆款產(chǎn)品往往意味著限量，“這么大的存量你去做爆款，客人怎么識別你？” 　　變革帶來的效果是顯著的，品牌的抗壓性和穩(wěn)定性更是在這次疫情中得到了凸顯?！耙咔槠陂g穩(wěn)定性最強的就是漢庭，它甚至引領(lǐng)了整個華住集團重回正軌，恢復(fù)正常的經(jīng)營狀態(tài)?！毙祓┐颈硎?。 　　供應(yīng)鏈優(yōu)勢 　　“酒店行業(yè)的利潤，基本上賺的錢都是省出來的?！笔″X的秘訣在于控制成本，而控制成本的關(guān)鍵因素就包括供應(yīng)鏈。 　　做連鎖酒店，對于采購有著復(fù)雜且規(guī)模龐大的需求。華住建立了一套完善、高效的供應(yīng)鏈體系，這也是華住的核心能力之一。一方面，它能保證良好的用戶體驗；另一方面，也能有效控制成本。 　　華住集團副總裁陳意回憶，2015年華住開始建立供應(yīng)鏈中心“華住易購”，并搭建電商平臺，實現(xiàn)線下采購的線上化。當時的年采購金額大概只有2億元，到了今天，采購部年采購品種量達到12000~13000種，年采購金額高達37億元。 　　陳意表示，華住易購的定位是“未來酒店業(yè)的天貓”，現(xiàn)在已經(jīng)有超過560家供應(yīng)商，涵蓋客房用品、酒店布草、電氣設(shè)備、施工團隊等，為華住旗下的酒店提供最便宜的采購，保證加盟商、客戶投資收益最大化。 　　而華住6000家門店和每年新開的1000多家門店規(guī)模，也給公司帶來了極大的議價能力。 　　全季CEO沈怡均舉例：某著名一線品牌床墊，全季采購價只是市場價的2折，比五星級酒店的采購價還要低；華住一年的瓶裝水消耗在1億瓶，某品牌的瓶裝水市場價是2元，全季采購只要7毛。 　　“你想想看，我一年要開三四百家酒店，一家酒店100間房，我一年就需要三四萬個床墊。這樣的用量，議價能力當然就很強了。”沈怡均說。 　　漢庭也是如此，3.5版依托數(shù)千家門店的規(guī)模優(yōu)勢，能大幅降低施工中的人工、材料及耗時，幫助加盟商降低成本。目前漢庭單間客房的造價在8萬元左右，RevPAR比老版本提升了40~50元，投資回報周期4年左右，將來也會作為漢庭拓展市場的主力。 　　在今年應(yīng)對疫情的戰(zhàn)役中，華住的大連鎖優(yōu)勢也發(fā)揮了作用。疫情期間，華住一直堅持開店，借助自身強大的供應(yīng)鏈體系和數(shù)字化平臺，節(jié)約成本，提高效率，整體抗風險能力都要高于單體酒店。截至8月12日，華住旗下酒店開業(yè)率達98%，開業(yè)門店總數(shù)達5984家，8月12號當天平均出租率（OCC）單日超90%，RevPAR疫情后首次突破200元。 　　深耕下沉市場 　　“得下沉市場者得天下”，這不僅僅是拼多多證明的經(jīng)濟定律。 　　中國飯店協(xié)會的數(shù)據(jù)顯示，國內(nèi)酒店絕大部分分布在三、四線城市，但這些酒店的連鎖化程度并不高，連鎖化率只有17%。 　　今年5月，華住調(diào)整了組織架構(gòu)，創(chuàng)始人、董事長兼CEO季琦宣布設(shè)立華住集團和華住中國兩個管理架構(gòu)，并由金輝擔任華住集團總裁兼華住中國CEO。華住接下來的核心目標之一，就是把旗幟插到更廣闊的下沉市場。 　　此前季琦曾表示，“連鎖酒店行業(yè)的未來有兩個關(guān)鍵詞，規(guī)模和效率。這兩個要素，必須兼得才會有未來，只得其一也不夠?！? 　　從去年第三季度開始，金輝就跟著季琦尋訪了大量的三、四線城市，發(fā)現(xiàn)這些地方過去十年間城市化的進步非?？?。而以往華住之所以在三、四線城市突破慢，他們覺得有兩個原因：首先是主觀上覺得一、二線城市還有很多機會；其次是做下沉市場時，華住原來的打法包括產(chǎn)品的儲備、運營、服務(wù)上都有些不夠靈活。 　　長期扎在一線的徐皓淳對此也有感觸。漢庭做下沉初期也踩過坑、不懂門道。就拿布點來說，北京、上海通常不會特別計較位置，但到了縣城一定要精確，因為可能兩公里的偏差就已經(jīng)出了城。此外，因為縣城的房價低，不少業(yè)主是購買物業(yè)來建酒店的，在門面的設(shè)置上就要氣派一些，這樣才能更加吸引客人。 　　不止是漢庭，華住旗下的全季、桔子、漫心、花間堂等品牌也要做下沉。沈怡均對此很有信心，他對比2019年和2018年的RevPAR發(fā)現(xiàn)，一、二線城市都在下滑，只有三線城市在提高；此外，疫情后第一波恢復(fù)的也是三、四線城市。更為關(guān)鍵的是，全季成本最高的租金和人工，在三、四線城市都能取得平衡。 　　金輝覺得，對于華住而言，未來面臨的挑戰(zhàn)不是某個細分或者單一市場的競爭，而是全面突破?！跋乱徊?，希望我們在各個細分市場都要成為數(shù)一數(shù)二的領(lǐng)導(dǎo)者，來確定我們毫無爭議的市場地位?！? 　　2019年季琦回歸后，在華住世界大會上分享時提到，要以長期主義應(yīng)對機會主義。想成為“世界級的偉大企業(yè)”，永遠都會面對挑戰(zhàn)。15年來的發(fā)展歷程已經(jīng)證明了這一點，而今年，酒店行業(yè)的變化遠比過去劇烈得多。但在季琦看來，有更大的目標時，邊界就永遠模糊，永遠需要突破。